面对疫情的波折，这四家酒企这样做

作者：武权

编辑：陈嘉倩

疫情真切地改变了中国的方方面面。酒水作为社会消费的晴雨表之一，自然而然随之进入了新业态。身处其中的从业者，面临前所未有的变数。特别是专注品类创新的品牌，更是要打起百般精神来应对。

在疫情的新常态下，凤凰网酒业采访了四位年轻酒类品牌的创始人，请他们分享各自在疫情下经营的心得。希望对更多的酒类从业者有所帮助，带领自己的船走向更广阔的海域。

兰舟·郑博瀚：文创赋能

当疫情反反复复的时候，兰舟的创始人郑博瀚意识到这可能是未来的某种常态。因此，他在去年年底思考全新的商业模式还有逻辑到底是什么。于是，2022年，兰舟的主题定位为效率与模式的升级。

在郑博瀚看来，绝大多数酒类创业品牌都在两个方向发力。一个是口味，另一个是包装。但这是两个难以实现本质差异的赛道。因为不存在绝对让所有人都喜欢的口味，也不存在一个能打动所有人的设计。那么，就得有酒之外的竞争力。

结合过往行业的经验，郑博瀚选择用文创产品来为酒去赋能，通过桌游来为酒水消费者降低社交成本。于是，兰舟成为了整个行业中最早组建独立的互动内容制作和桌游研发部门的公司。最先推出的产品是剧本杀，配合它的还有专属IP《兰舟夜宴》。考虑到它对游戏人数还有场地要求之后，轻量化的策略酒桌游戏《兰舟夜宴喝酒杀》问世。它最少只需要2个人，对场地也没有需求，「哪怕在路边喝啤酒，都能快速的嗨起来。」兰舟近期也会上线1款酒桌游戏助手小程序，没有实体卡牌游戏的玩家，也可以独立使用。兰舟借此从一家卖酒的公司变成一家兜售快乐和社交方案的公司，实现了思路上的转变。

这套桌游不是只适合自家品牌。任何人喝酒的时候，都可以用它来配合社交。这份创造力也开放给其他的酒类品牌定制自己的桌游。郑博瀚并不害怕别人抄走，而是打算进行长期的研发，将IP进行到底，确保永远能引领文创饮酒品牌。

当疫情反反复复的时候，兰舟的创始人郑博瀚意识到这可能是未来的某种常态。因此，他在去年年底思考全新的商业模式还有逻辑到底是什么。于是，2022年，兰舟的主题定位为效率与模式的升级。

在郑博瀚看来，绝大多数酒类创业品牌都在两个方向发力。一个是口味，另一个是包装。但这是两个难以实现本质差异的赛道。因为不存在绝对让所有人都喜欢的口味，也不存在一个能打动所有人的设计。那么，就得有酒之外的竞争力。

结合过往行业的经验，郑博瀚选择用文创产品来为酒去赋能，通过桌游来为酒水消费者降低社交成本。于是，兰舟成为了整个行业中最早组建独立的互动和桌游研发部门的公司。最先推出的产品是剧本杀，配合它的还有专属IP《兰舟夜宴》。考虑到它对游戏人数还有场地要求之后，轻量化的喝酒桌游问世。它最少只需要2个人，对场地也没有需求，「哪怕在路边喝啤酒，都能开始游戏。」兰舟借此从一家卖酒的公司变成一家兜售快乐和社交方案的公司，实现了思路上的转变。

这套桌游不是只适合自家品牌。任何人喝酒的时候，都可以用它来配合社交。这份创造力也开放给其他的酒类品牌定制自己的桌游。郑博瀚并不害怕别人抄走，而是打算进行长期的研发，将IP进行到底，确保永远能引领文创饮酒品牌。

梦想酿造·沈恺：精兵简政

疫情以来，对比2019年，沈恺估计自己的梦想酿造在今年营收降低了40%。这是整个精酿行业遇到了的寒冬。尽管开店潮仍然继续，但是闭店率也在悄无声息的提高。这背后是整个消费市场的不景气。经过三年疫情的折磨，加上次生的供应链等诸多的危机，热火朝天发展了10年的中国精酿进入了新的时期。

沈恺在这个节骨眼上，选择了不折腾。躺平——不是无所事事，而是看透了行业之后，选择只做明确正确的事情，不去折腾。

上海按下暂停键期间，梦想酿造更加忙碌，积极自救。虽然许多上游企业受挫，但是沈恺积极寻找原材料，确保产品不断供。同时，啤酒的生产安排变得更加谨慎，确保啤酒在最佳赏味期内送到消费者手上。而那些还在仓库里的产品，则尽快安排打折促销。

员工也没有消沉，保持手上始终有活儿可做。在上海本轮风控期间，梦想酿造从4月15号就开始了团购，迅速找到了有通行证的货车运进上海，借助私域的流量，通过一个个团长将货送到社区中。这件事情提振了士气。一个半月下来发现人们对于喝酒是有着硬需求，而且锻炼了与各种运输和交付渠道的互动。整个企业同样保持了以往的活力。维持每月一款的新品节奏的同时，不断优化流程还有工艺，确保用更低的成本来实现同等品质的口味。

沈恺也在思考产品的出路。这是一个面对现实的过程，「有些产品口味很好，但是价格太贵卖不掉，就要把这个款砍掉。同样的还有门店，如果负担很大回不了本，该关就关。」因为「关乎现金流还有利润，没什么面子不面子的事情，人在世界上做事情都得实实在在，活下来是第一步」。

尽管节流成为封控期间的主旋律，但是梦想酿造没有裁掉一个员工。这也换来了员工的信任和支持。上海停摆后，有一位工作人员在门店里睡了两个月纸箱。每天不能洗澡，只能用毛巾擦拭身体。吃饭也全靠有限的外卖来将就。即便如此，他还是一罐罐帮着往外发货。

图：梦想酿造门店

面对疫情带来的不确定性，梦想酿造有着确定的道路，「精酿行业还处在早期阶段，最好的教育市场的方式依然是开带餐的店，吸引人喝下第一杯。」因为「早就躺平了，看透了行业发展应该做的事情。」

图：梦想酿造门店配餐

所以，即便在2022年已经过半，沈恺也打算在年底前开到20家以上的门店，在2024年前完成50家门店的规划。成为一个有区域影响力的品牌后，就能把酒厂的产能全部用掉。而在未来五到十年，一步一个脚印也是这个品牌的道路。

布鲁大师Blue Dash·吕殷楠Neil：聚焦场景错峰竞争

吕殷楠Neil在创立布鲁大师Blue Dash前，主要做投资。那个时候，他研判众多项目的时候，总觉得大体都差不多在没有创业做Blue Dash之前，以投资人的视角来看，很多消费品都会呈现同质化的感觉。比如硬苏打产品，咋一看都是一些装在罐子里的低度苏打起泡酒。等到他进入酒行业开始创业之后，才意识到，哪怕是看起来都雷同的产品差不多的罐子，里头的门道也差别很大——从包装形态、罐体的选择、含气量大小、酒精度数的差异、视觉设计以及定价，每个细节都会带来产品的差异化。材质、厚薄都有许多学问。

他真切地意识到品牌之间的差别建立在众多的细节上。品牌理念、包装、渠道、定价等多维度的微小超越，奠定了公司的成败。于是，布鲁大师Blue Dash在成立之初，就致力于找到独特的维度并且做出成效。

在吕殷楠Neil看来，布鲁大师的定位是气氛助燃剂。除了极少数人是品鉴爱好者，大多数人喝酒的场合，酒本身是次要的场景的附属建筑，服务于场景环境。不管是拉菲红酒，还是山崎或者茅台同事聚会、朋友失恋、夜生活社交，不管是喝白酒啤酒红酒洋酒，酒是让人进入某一个状态的工具都只是烘托得气氛更热烈。这也是为什么会有人纯饮野格利口酒的原因。在大部分特定的场景下，人们只是需要一个基于氛围和情绪的酒精解决方案，而产品的品牌包装定价类型度数等诸多细节，都是这个解决方案里面的一部分。所以Blue Dash的定位“气氛助燃剂”，在人群跟场景的匹配下，提供最适合当下的酒精助燃方案，满足用户需求，才是酒饮的本质。

而不同于大多数消费品，酒饮天然和社交以及精神内核有较强的关联性。不同于大多数消费品的单体决策模型，在社交的场合中，这个酒精解决方案的选择并不是民主的。喝什么，是一个群体决策的过程。而每个人的权重是不一样的。人们往往会听从在场的意见领袖的选择，喝什么，以及喝多少。群体决策的模型带来酒饮作为消费品在用户逻辑上会更接近于社交产品，而非传统消费品。。这滋生了许多问题，酒桌文化之所以让人厌恶，就是这种饮酒决策不民主的体现。捕捉到这一维度后，也决定Blue Dash在产品以及渠道策略和大多数以零售场景为主的硬苏打产品的不同，布鲁大师Blue Dash从整体战略上选择从高往低，从核心社交关键节点人群切入，第一站切入夜生活的娱乐场景。选择定位度数在15度，并且通过口味的设计，让纯饮以及调配都可行。这样一来，所有在场景中的饮用者，都能没有压力的找到舒适的体验。

15度，是绝大多数酒类创业品牌不选择的区间。但是布鲁大师扎根这个维度去发力。吕殷楠用巴菲特的名言去解释错峰竞争的缘故：「别人疯狂的时候我恐惧，别人恐惧的时候我疯狂。」同样错峰竞争的维度，还有销售渠道与营销。

大多数的酒类创业品牌选择深耕一个区域市场。而但是在完成渠道模型的测试之后，从去年下半年，布鲁大师Blue Dash就有意识地进行全国扩张，在各大主要城市找到深度合作伙伴通过布局全国化的经销网络以及销售团队，一点点打进本地市场目前已经覆盖全中国超过100个城市1000家终端。这是对疫情以来行业周期的观察结论——每年年初都是疫情最紧张的时候，很容易出现一波波反扑。如果公司把仓储还有物流业务都放在一个重点城市，遇到上海那样的封控，就会连带着无法运转。

至于营销，他们也选择了大多数品牌未涉足的领域。B站上有一个订阅高达88万的直播间，叫做修勾夜店老板，将夜店的音乐体验在线上重现。而布鲁大师Blue Dash当前的主要场景的重要营销渠道就是夜生活娱乐场景，如何更为用户带来更好玩潮酷的内容显得尤为重要店音乐现场。在疫情期间因此，他们进行了创新的线上化内容探索跨界合作，。邀请来了众多电子音乐圈中有影响的DJ知名音乐人来举办首次布鲁大师Blue Dash100% BEATS元宇宙音乐节的冠名专场。这场活动的主场在B站，联合著名UP主修勾夜店老板，在国内外全平台转播，为了提振人气，他们还邀请了在B站上很有影响力的内容创作者担任客座DJ，增加受众面。

实现了百万只修勾在线蹦迪的场面。

这样的营销方式，同样是酒类品牌特别是大公司不屑做的。但是布鲁大师通过新兴又真实的渠道，链接了潜在的目标消费者，高达7.4万人。同时，观赏这场线上活动的人并不会因此对品牌产生厌恶，反而因为喜爱嘉宾的到来增进了对品牌的亲密感。

TASTE ROOMTaste Room ·潘贯明：找准定位

TASTE ROOMTaste Room的主要阵地有两个，上海和杭州。今年春夏之交，于是，它遇到了创办以来可能是最惨的情况，「上海全灭，杭州废了一半」。一二月份的同比增长达到了30%，但是到了三月份，增长基本上是0。至于四月和五月，则同比掉了百分之十以上。但这个数字在整个疫情下来看，算得上一份不错的比较好的答卷。因为其他主战江浙市场的精酿品牌面对不可抗力，失去了更多，甚至倒闭。

在激流中没有后退，主要得益于找准了定位。创始人潘贯明认TASTE ROOM为Taste Room的产品应该是「优质的通货」——比起工业生产的啤酒从价格到口感更加高级，对门店来说是现有产品的补充。他举例说旗下的桂花小麦艾尔就是典型代表。「比利时小麦以及西海岸IPA这些典型的酒款，大家都能做，所以对我们来说就没有特殊性。但桂花不一样，它有特色，进价昂贵，很容易做出自己的模样。而那些小的酒吧自己去做没有优势。我们就是去切大众产品之外的补充。」这样的产品才能为公司带来长期的稳定的业务流，同时能建立起扎实的品牌感知。因为精酿啤酒的价值落点需要消费者一口一口去喝，才能形成信任。

产品精准出击，需要强有力的研发能力。因此，TASTE ROOMTaste Room组织了扁平化的研发团队。在公司中，潘贯明就是产品设计师，也负责酿酒工作，同时担任总经理，所以可以接收来自各个环节的反馈，直接给出符合专业要求与市场需求的方案。在产品立项之前，他们就能在心中画完研发的图谱。

同时，品牌的定位也会帮助研发建立良好的基础。虽然工厂并不大，但是每一次的实验都能转变成一次投产，有热衷探索风味的品牌拥趸来买单。而且，将研发与生产结合起来，可以让长期合作的原料供应商以更加低廉的成本来提供实验所需的材料。这样，试错成本也降低了。

精准的定位策略贯穿了TASTE ROOMTaste Room的始终。因为创始人明确意识到精酿产品目前并不是大众产品，消费群里也只是整个啤酒消费者中的一小部分。所以面对充满诱惑的千亿级啤酒市场的时候，TASTE ROOM，Taste Room坚持只服务有把握的场景。「杭州的餐饮店铺估计有7万家，但是只有最大的啤酒巨头才能对接好这么多，我们只需要找出1000家相信我们产品的店铺，给他们提供足够好的产品就够了。」